Vom Organigramm zum Capability-Netzwerk?

In a nutshell: Die Diskussion über künstliche Intelligenz, Automatisierung und autonome Systeme ist in der Logistik allgegenwärtig. Vieles davon konzentriert sich auf Technologien, Prozesse und Effizienzgewinne. Doch die tiefgreifenden Veränderungen betreffen neben den Systemen auch die Art, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden organisieren. Während KI zunehmend repetitive Tätigkeiten übernimmt, bleiben viele Führungsmodelle erstaunlich stabil. Dr. Martina Fohr, Partner Industrial & Logistics bei Heidrick & Struggles, sieht darin eine wachsende Diskrepanz. Aus ihrer Perspektive im Executive Search zeigt sich: Die heutigen Organigramme werden nicht die von morgen sein. Entscheidend werden weniger klassische Karrierepfade als vielmehr Lernfähigkeit, Offenheit und die Bereitschaft, Verantwortung jenseits traditioneller Rollen zu übernehmen.

Dr. Martina Fohr besetzt seit vielen Jahren Führungspositionen in der Logistik. Als Partner bei Heidrick & Struggles begleitet sie Unternehmen bei CEO-Nachfolgen, Executive Search und Leadership-Themen entlang der gesamten Wertschöpfungskette der Logistik.

Strukturen, die stabil wirken, aber nicht bleiben 

Ein Blick in europäische Logistikunternehmen zeigt zunächst Kontinuität. Organigramme sind weiterhin entlang klassischer Logiken aufgebaut: Business Units, Transportmodi und klar definierte Hierarchien prägen den Alltag vieler Organisationen.

„Stand heute sind Organigramme in Europa relativ konstant“, sagt Martina.

Zwar werde intern immer wieder über Zusammenlegungen diskutiert, die Grundarchitektur habe sich jedoch nur wenig verändert. Die Erwartung wächst, dass sich diese Strukturen verändern. „Ich glaube persönlich, es wird dramatische Verschiebungen geben“, sagt sie. Die Dynamik entsteht dabei weniger durch einzelne Technologieprojekte als durch den breiten Einsatz von KI in operativen und administrativen Bereichen.

Wenn Routinen verschwinden, verändern sich Rollen automatisch

Mit zunehmender Automatisierung geraten vor allem repetitive Tätigkeiten unter Druck. Das betrifft nicht nur einzelne Arbeitsschritte, sondern ganze Rollenbilder, die über Jahre rund um standardisierte Prozesse entstanden sind, wie etwa in Shared Service Strukturen. „Das wird aus meiner Sicht alles entfallen und automatisiert“, erklärt Martina. 

Diese Innovationen und die Leistungspotenziale von KI verschieben auch den Stellenwert klassischer Expertise. Kompetenzen, die lange als zentral galten – schnelle Analyse, präzise Berechnungen, Prozessoptimierung – verlieren an Exklusivität. „Diese Fähigkeiten, die traditionell wichtig waren, die werden alle automatisiert.“

Damit verändert sich auch das Anforderungsprofil an Logistiker*innen. Gefragt sind weniger reine Spezialisten*innen, sondern Menschen, die Zusammenhänge anders denken, Muster hinterfragen und neue Perspektiven eröffnen können. „Es werden eher die Querdenker*innen entscheidend sein“, fasst Martina zusammen. 

Einen ausführlichen Artikel zum Thema Quereinsteiger in der Logistik gibt es hier.

So stellt sich auch die Frage, wie Unternehmen Arbeit organisieren. Während bisher häufig klare Stellenprofile im Mittelpunkt standen, gewinnt ein anderes Denken an Bedeutung: Welche Fähigkeiten werden tatsächlich benötigt, unabhängig von Titel, Bereich oder Hierarchie?

Lernen als zentrale Führungsressource

Auffällig ist, dass Martina in diesem Zusammenhang weniger über technische Kompetenzen spricht als über Softskills. 

„Für die Innovationskandidaten*innen von Morgen ist das gesamte Learning Mindset sehr, sehr wichtig.“ Gemeint ist die Bereitschaft, sich aktiv mit unbekannten Situationen auseinanderzusetzen und operative Realität nicht nur aus der Distanz zu betrachten.

Sie beschreibt etwa Beispiele, in denen Führungskräfte bewusst in operative Bereiche gehen: ins Lager, in die Transportabwicklung oder in den direkten Austausch mit Mitarbeitenden.

„Als Manager*in sollte ich die Neugier haben, die Prozesse direkt auf dem Shopfloor kennenzulernen oder einfach auf dem LKW mitzufahren“, beschreibt sie. 

Diese Nähe zur Praxis bleibt aus ihrer Sicht ein entscheidender Erfolgsfaktor neuer Führungskräfte, denn „Die rein analytischen Schreibtischtäter haben selten Erfolg in der Logistik“, sagt Martina. 

Führungskräfte bewegen sich dabei zunehmend zwischen zwei Anforderungen: Innovation vorantreiben und gleichzeitig Organisationen stabil halten. „Change herbeiführen können, das ist die Hauptfähigkeit, die jemand mitbringen muss“

Essenziell bleibt dabei nicht nur die Qualität von Entscheidungen, sondern auch die Kommunikation ins Team und die Anschlussfähigkeit an bestehende Unternehmenskulturen. „Man kann teilweise die besten Führungskräfte zu einem Unternehmen bringen. Wenn diese Führungskraft nicht in die Kultur reinpasst, dann scheitert sie in der Regel“, erläutert die Expertin für Executive Search. 

Geschlossene Talentmärkte in einer offenen Welt

Ein Bereich, in dem Martina die Logistikbranche kritisch sieht, ist das nischenhafte Recruiting auf Führungsebene. Viele Unternehmen rekrutieren weiterhin stark innerhalb der eigenen Logik. Führungskräfte kommen häufig aus vergleichbaren Karrierewegen innerhalb derselben Strukturen. Externe Kandidaten und somit auch Perspektiven werden selten involviert.

„Es gibt kaum C-Level-Rollen, die durch Personen besetzt worden sind, die nicht Logistik-Background mitbringen“, sagt sie.

Diese Homogenität hat Konsequenzen. Während Unternehmen sich selbst als innovationsgetrieben verstehen, entsteht im Talentbereich häufig eine gewisse Abschottung. Veränderung und Fortschritt, so die Beobachtung, entsteht jedoch selten in Systemen, die sich nur aus sich selbst heraus erneuern. 

„Ja, hat sie bislang gemacht, aus meiner Sicht“, antwortet Martina auf die Frage, ob sich die Branche damit selbst begrenzt.

Warum andere Branchen den Unterschied machen könnten

Vor diesem Hintergrund gewinnt der Blick über die eigenen Branchengrenzen an Bedeutung. Die Expertin sieht darin eine der größten ungenutzten Chancen.

„Ich glaube, dass es heute – gerade im Hinblick auf KI – sehr interessant sein kann, auch einmal Personen von Microsoft oder Google im Management von Logistikunternehmen einzustellen“, erläutert sie ihren Blick auf die Innovationspotenziale und Branchenoffenheit der Logistik. 

Der Gedanke dahinter ist weniger spektakulär als er klingt. Wer aus stark technologiegetriebenen Organisationen kommt, bringt häufig andere Denkweisen mit: weniger prozesszentriert, stärker produkt- oder datenorientiert. „Es wird wichtiger, Prozesse neu zu beleuchten – jenseits der Perspektive klassischer Logistiker*innen, die sie seit Jahren nach ähnlichen Mustern gestalten.“

Nicht mehr die Branchenzugehörigkeit definiert den Wert einer Führungskraft, sondern die Fähigkeit, neue Impulse einzubringen und bestehende Strukturen zu hinterfragen.

Warum Talententscheidungen strategischer werden

Die Entwicklungen in der Logistik sind nicht allein technologischer Natur. Sie betreffen auch die Art, wie Unternehmen Talente auswählen, fördern und einsetzen.

Organigramme werden sich verändern, Rollenbilder ebenso. Doch der wichtige Wandel beginnt früher bei der Beantwortung dieser Frage: Welche Fähigkeiten werden in Zukunft als relevant gelten?

Vielleicht entscheidet sich die Zukunft der Logistik weniger in den Systemen selbst als in den Auswahlprozessen davor: bei der Frage, wo Unternehmen Führung suchen, und welche Biografien sie dabei überhaupt in Betracht ziehen.