Cross-Border-Fulfillment global skalieren – Antworten aus dem even Webevent mit DHL

In a nutshell: Ein Produkt, ein Anbieter, 150 Länder in fünf Jahren. Was nach einer Hochglanzfolie klingt, hat Jean-Paul Enyuka von DHL Supply Chain im even Webevent anhand einer echten Case Study durchgespielt: Wie eine Consumer-Electronics-Marke ihre Logistik von den USA aus Schritt für Schritt globalisiert hat und was dahinter steckt, damit das funktioniert. Kein Big Bang, kein Chaos, sondern ein iterativer Aufbau auf einem standardisierten System. Für alle, die Cross-Border-Fulfillment bisher für eine Frage der Carrier-Auswahl halten: Das Gespräch zeigt, dass es vor allem eine Frage der Architektur ist.

DHL ist ja nicht DHL – im Vorgespräch habe ich gelernt, dass es ungefähr 900 Töchter gibt. Von welcher Tochter kommst du, und über welchen Bereich sprechen wir heute?

Jean-Paul: Ich komme aus dem Bereich DHL Supply Chain – das ist die Kontraktlogistik-Division der DHL Group. Jeder kennt DHL klassisch als Paketzusteller, aber daneben ist DHL auch tätig im Bereich Warehousing, Kontraktlogistik und Spedition. Ich bin speziell für das Produkt DHL Fulfillment Network zuständig, und zwar für Deutschland und Österreich.

Das DHL Fulfillment Network ist eine standardisierte Plug-and-Play-Lösung, speziell für E-Commerce-Retailer und D2C-Brands. Es gibt eine Standard-Schnittstelle, die sich schnell und einfach an gängige Shop-Plattformen anbinden lässt. Was das Netzwerk unterscheidet: Wir sind in allen relevanten Märkten mit einem einheitlichen System vertreten, die Prozesse und die Qualität sind in Spanien, Japan oder Deutschland identisch.

Wir wollen heute über eine Case Study sprechen. Lass uns mit den Basics anfangen: Worum geht es, und wie war die Ausgangssituation von eurem Kunden?

Jean-Paul: Vor fünf Jahren kam ein Kunde auf uns zu, der ein neues Produkt aus dem Bereich hochwertige Consumer Electronics auf den Markt bringen wollte. Anfangs war er in den USA ansässig und hat dort einen 3PL-Partner gesucht, der ihn bei seiner Logistik unterstützt. Er hat uns von Anfang an mitgegeben, dass er das Ziel hat, einen globalen Rollout zu verfolgen, er startet in den USA, möchte das Ganze aber global ausrollen. Und der Kunde hatte sich selbst zur Aufgabe gesetzt: Jemand, der etwas auf seiner Plattform kauft, soll das innerhalb von 48 Stunden erhalten. Das war dann sozusagen die Herausforderung.

Diese Woche war K5 in Berlin und alle Welt spricht über Customer Experience. Du hast auch schon erwähnt, dass die Leute eine einheitliche Customer Experience haben. Was macht die denn am Ende des Tages aus? Als Brand ist das ja oft: Ich packe etwas aus und stelle fest, dass es toll verpackt und hochwertig ist. Aber was ist aus eurer Sicht die Customer Experience?

Jean-Paul: Aus unserer Sicht ist Customer Experience, dass der Kunde seine richtige Ware zur richtigen Zeit am richtigen Ort erhält. Klassisch würde man sagen: die Erfüllung der 7 R's. Aber man muss sehen: Wir als Fulfillment-Dienstleister sind mittlerweile auch Teil der Brand Experience. Solche Faktoren wie Lieferzeiten, Tracking, Retouren, die Zustellqualität – ob ein Paket unversehrt ankommt – die prägen die Markenwahrnehmung, neben der Produktqualität und dem Marketing. Fulfillment und Lieferung sind die sichtbarste Interaktion, die ein Kunde mit einer Marke hat. Deswegen hat das einen sehr, sehr großen Beitrag zur Customer Experience.

Eine einheitliche Customer Experience bedeutet für uns: Die Brands, die uns beauftragen, wissen genau, welche Leistungen sie hier in Deutschland erfahren und die können sie auch in Japan erfahren. Das heißt ohne Abweichungen, ohne Qualitätsverluste.

Du hast gesagt, der Kunde hat in den USA angefangen und hatte aber globale Aspiration. Wie ist denn der Aufwand – übermorgen fangt ihr dann einfach an, das in Europa zu machen und in anderen Teilen der Welt. Ist es so einfach, oder gehört da schon ein bisschen was dazu?

Jean-Paul: Da gehört auf jeden Fall eine Menge dazu. Aber da wir ein standardisiertes System haben und das Produkt in Amerika implementiert hatten, hatten wir nachher nur die Copy-and-Paste-Lösung. Die Lösungen, die wir in Amerika hatten, haben wir auf Deutschland einfach nochmal reproduziert und repliziert. Das hat dann in der Regel vier bis sechs Wochen benötigt.

Was muss der Kunde auf seiner Seite mitbringen? Ganz wichtig ist zu wissen, welche Produkte er in dem Markt anbieten möchte, und die Daten sauber zu haben – also Kundenstammdaten. Das ist ein ganz wichtiger Anfang. Dann können wir nahtlos implementieren. Und sich ein bisschen damit zu befassen, welches Shopsystem man hat und dann die Schnittstellenintegration. Der größte Block ist immer die IT.

Wir hatten diese Woche auch schon andere Ansätze, wo man aus einem Land in ein anderes verschickt und es geht trotzdem. Wann macht verteiltes Fulfillment denn Sinn? Ist das ein reines Geschwindigkeitsthema?

Jean-Paul: Es ist mittlerweile nicht nur ein Geschwindigkeitsthema, es gibt so viele Gründe, international zu gehen. Der eine möchte näher am Kunden sein, die lokale Kundennähe gewährleisten. Aber es gibt auch regulatorische Aspekte – in einem Land eintreten, wo die Regierung erwartet, dass man eine Repräsentanz vor Ort hat. Es können auch Anforderungen von Marktplätzen sein – die werden immer größer und fordern zum Beispiel ein lokales Rücknahmezentrum für Retouren. Also man kann nicht nur sagen, dass es die Lieferzeit ist. Es ist eher eine Kombination aus vielen Faktoren: lokale Kundennähe, technische Integration, regulatorische Anforderungen.

In unserem konkreten Fall war der Auslöser für das Going Global zum einen regulatorische Gründe, aber auf der anderen Seite war es für unseren Kunden die Time to Market, das war für ihn ein sehr, sehr wichtiger Faktor. Das war ein neues Produkt, das er in Amerika etabliert hatte, und er meinte, er muss als erster internationalisieren, um den Vorsprung gegenüber Marktbegleitern aufrechtzuerhalten. Aus dieser Kombination hat er sich dann entschieden, global zu gehen.

Wenn wir uns das Beispiel nochmal angucken – ihr seid in den USA gestartet, seid in verschiedene Länder expandiert, mittlerweile sind es relativ viele. Wenn ich das recht auf dem Schirm habe, waren das über 100? Das klingt mir ehrlicherweise schon fast zu einfach. Macht man das Land für Land, regional geklustert?

Jean-Paul: 150 sogar, innerhalb von fünf Jahren – also von null auf 150 Länder. Aber das macht man natürlich nicht einfach so in kurzer Zeit, da ist viel Planung und Organisation dabei. Wir haben das Ganze nicht als Big Bang implementiert, sondern der Kunde ist iterativ in die jeweiligen Märkte eingetreten. Er hat in Amerika gestartet und ist dann nach Europa gegangen – hat sich dann erst auf den deutschen Markt gesetzt. Er hat dann gemerkt, dass er aus Deutschland heraus in benachbarte Länder liefert, und hat irgendwann für sich die Schwelle definiert: ab dieser Menge lohnt es sich, nochmal ein Fulfillment Center vor Ort zu haben, um die Transportkosten zu senken.

Warum ist das so? Wir haben bei DHL unsere Prozesse und Produkte so standardisiert, dass wir auch im Rahmen der Implementierung standardisiert vorgehen. Und somit: Je öfter wir diese Tätigkeiten gemacht haben, desto schneller geht es durch den Lerneffekt.

Für den Kunden ist es vorteilhaft: Er bedient 150 Märkte, kann sich alle Zahlen, Daten, Fakten aus einem System heraus holen, womit er sein Geschäft steuern kann. Das beruhigt ihn und er kann sich vollkommen auf andere Tätigkeiten konzentrieren, seine Produktweiterentwicklung, statt sich mit unterschiedlichen Systemen der Logistikabwicklung zu befassen.

Das ist ein Beispiel, das bestimmt auch in eurer Welt relativ groß ist – 150 Länder. Was kann man daraus übertragen, wenn man heute zuhört und sich denkt: Ich würde vielleicht gerne fünf oder zwei neue Länder machen?

Jean-Paul: Für kleine Unternehmen ist einfach wichtig: Warum möchte ich international, aus welchem Grund möchte ich international sein? Und man muss nicht im großen Big Bang alle Märkte erschließen, sondern für sich selbst gucken: welche Märkte sind für mich wichtig, und mit welchen Produkten möchte ich in diese Märkte herangehen. Am Ende kümmern wir uns um die ganzen logistischen Abwicklungen, die Brands müssen uns nur mitgeben: welche Produkte, und welche Länder.

Gibt es auch Dinge, wo du sagst – das haben wir gelernt, das kann man mitgeben?

Jean-Paul: Wir haben auf jeden Fall gelernt: Wenn der Kunde von unserem Standardvorgehen abweichen möchte – schneller, anders, entgegen unseres Standards – dann kann es zu Problemen kommen. Unsere Methode und unser Vorgehen sind bewährt. Und oftmals kommen Kunden und sagen, ich würde das gerne schneller oder anders machen und da müssen wir immer darauf hinweisen, was das bedeutet. Die Kunden, die schneller haben wollten oder anders, entgegen unseres Standards – da kam es dann zu gewissen Herausforderungen. Die konnten wir danach auch meistern. Aber ein sauberer Rollout-Plan, wo man sagt: der Markt, der Markt, der Markt – das sind die To-Dos, das sind die Schritte – das dauert dann vier, fünf, sechs Wochen, und dann das nächste. Das ist das, was wir als Best-Practice-Beispiel mitgeben würden.

Wenn jetzt jemand an der Stelle steht: Wir haben Bock, international was zu machen – was wäre dein erster Rat, bevor er dich anruft?

Jean-Paul: Ich würde erst mal gucken: welches Land möchte ich mir aussuchen, was möchte ich erwirken, was ist mein Ziel, ist es Lieferzeit, Lieferqualität? Sich sozusagen über seine Ziele in den jeweiligen Ländern klar zu werden, und dann einen Blick in die Daten zu bekommen: Wie sehen die Warenkörbe in den entsprechenden Ländern aus, welche Produkte würden dort laufen, was sind die lokalen Gegebenheiten, ob es Retouren sind, IT-technische Anforderungen. Und wenn man dann Fragen hat, dann ist es wichtig, sich einen Partner zu suchen und ihn um Rat zu bitten. Aber vorher: was ist mein Ziel, und was ist mein Scope – das sollte man vorher schon mal einen Rahmen haben.

Fazit

Was das Gespräch mit Jean-Paul zeigt: Cross-Border-Fulfillment ist kein Sprint, sondern eine Architekturentscheidung. Die Consumer-Electronics-Marke aus der Case Study ist nicht deshalb auf 150 Märkte gewachsen, weil sie besonders mutig war – sondern weil sie iterativ vorgegangen ist, auf einem einheitlichen System aufgebaut hat und Abweichungen vom Standard vermieden hat. Wer international expandieren möchte, sollte sich zuerst über seine Ziele im Klaren sein. Die Logistik kann folgen.

Die Aufzeichnung des Webevents gibt es hier.

Mehr über DHL Fulfillment Network auf dem even Profil von DHL.