Fifty Fifty – Packen wir es an

In a nutshell: In unserer Interview-Reihe zum Frauentag stellen wir Frauen aus der Logistik vor. Maj-Britt Pohlmann, Head of Operational Transformation bei Aurubis und nebenberuflich Executive Coach, spricht offen über unsichtbare Hürden, über den Business Case von Diversität, über mutige Männer, die Türen öffnen und über Frauen, die lernen dürfen, ihren Platz selbstbewusst einzunehmen. Sie zeigt, warum Technologie allein das Imageproblem der Logistik nicht löst und warum Führung der entscheidende Hebel ist.  

Vom Hamburger Hafen in die Transformation 

„Ich bin Hamburgerin und ich fand den Hafen immer toll“, sagt Maj-Britt und lacht. „Die Containerkräne, die Schiffe – das hat mich fasziniert.“ 

Was nach einer romantischen Kindheitserinnerung klingt, wurde zum Ausgangspunkt einer Laufbahn in der Logistik. Über die Hamburger Hafen und Logistik AG fand sie ihren Einstieg in die Branche und wirkte in Führungspositionen bei verschiedenen Unternehmen entlang der logistischen Wertschöpfungskette. Heute verantwortet sie als Head of Operational Transformation beim internationalen Multimetall-Unternehmen Aurubis umfassende Veränderungsprozesse und ist nebenberuflich als Executive Coach in der Transport- und Logistikbranche aktiv. 

„Ich habe die Logistik aus allen Perspektiven gesehen“, sagt sie. „Und ich finde es sehr spannend, was man alles bewegen kann.“ 

Bewegen ist ein passendes Wort. Seit 20 Jahren arbeitet Maj-Britt an Prozessoptimierung, Operational Excellence und Transformation. Sie hat Systeme eingeführt, Abläufe neu strukturiert und Organisationen durch Veränderungsprozesse geleitet. Doch bei aller Technikaffinität ist für sie klar: Der entscheidende Hebel ist nicht die Technologie, sondern der Mensch. 

Ihre Arbeit beschreibt sie als Wirkungs-Dreieck aus Prozess, Technologie und Mensch. „Das Dreieck muss zusammenwirken, sonst funktioniert es nicht“, sagt sie. Prozesse und Technologie lassen sich implementieren. Ob Veränderung wirkt, entscheidet das Team. In der Mitte dieses Dreiecks steht die Führungskraft. Sie verbindet die Elemente und sorgt dafür, dass Change nicht nur umgesetzt, sondern verstanden und verinnerlicht wird. 

Gerade deshalb ist Diversität für Maj-Britt kein Nebenthema. Wer Transformation gestalten will, braucht unterschiedliche Perspektiven am Tisch. Und damit stellt sich zwangsläufig die Frage, welche Rolle Frauen in der Logistik künftig spielen und warum ihre Sichtweisen für nachhaltige Veränderung unverzichtbar sind. 

Gleiche Kompetenz, höhere Hürden 

Die Logistik war und ist männlich geprägt. Diese Erfahrung machte Maj-Britt früh. 

„Aus meiner Perspektive ist es immer noch so, dass Frauen sich oft einmal mehr beweisen müssen“, sagt sie. „Häufig wird nicht sofort das Potenzial gesehen. Frauen müssen erst Ergebnisse bringen, immer und immer wieder.“ Dabei gehe es selten um bewusste Benachteiligung. „Das ist eher ein Gewohnheitsthema. Historisch gewachsen.“ 

Sie erinnert sich an ihren ersten Kongress der Bundesvereinigung Logistik. „In einem riesigen Raum voller schwarzer Anzüge waren vielleicht eine Handvoll Frauen.“ Was damals fehlte, waren Vorbilder. „Weibliche Führungsperspektiven. Menschen, die zeigen, wie Logistik neu gedacht werden kann.“ 

Gerade in männerdominierten Runden, so ihre Beobachtung, finden andere Perspektiven nicht immer sofort Gehör. „Wenn man eine andere Sichtweise hat, anders argumentiert, dann müssen die Inhalte teilweise mehrmals platziert werden, um in der Diskussion stattzufinden.“ Besonders betroffen seien häufig ruhigere Stimmen. „Es braucht Menschen, die Türen öffnen für andere Perspektiven. Gerade auch für leise Stimmen.“ 

Allies, Quote und strukturelle Hürden 

Für Maj-Britt sind sogenannte Male Allies ein zentraler Erfolgsfaktor auf dem Weg zu mehr Gleichgewicht in Führungspositionen. „Es kommt darauf an, wer in entscheidenden Momenten den Namen einer Frau nennt.“ Es brauche Sponsoren, die aktiv fördern, und Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen. Denn strukturelle Hürden existieren, betont Maj-Britt.  

Gleichzeitig beobachtet sie positive Entwicklungen: Mehr Frauen kommen aus den Universitäten, das Bild auf Messen und Konferenzen wird vielfältiger. Startups werden von Frauen und gemischten Teams gegründet und die mittlere Führungsebene wird weiblicher. Doch damit dieser Fortschritt nicht ins Stocken gerät, seien konkrete Maßnahmen notwendig. 

Zur Frauenquote positioniert Maj-Britt sich eindeutig: „Aus meiner Sicht braucht es die Quote, um wirklich Ergebnisse zu erzielen.“ Ihr Ziel formuliert sie klar: „Fifty Fifty. Es geht nicht darum, eine Frau an den Tisch zu setzen. Es geht um echte Vielfalt.“ 

Drei konkrete Impulse für Führungskräfte 

Wenn strukturelle Veränderungen gewollt sind, entscheidet sich ihr Erfolg im Alltag von Führung. Vielfalt entsteht nicht durch Leitbilder allein, sondern durch konkrete Entscheidungen, Gesprächssituationen und bewusste Prioritäten. Für Maj-Britt beginnt Gleichberechtigung deshalb nicht auf Werte-Postern, sondern im Teammeeting, im Feedbackgespräch, in der Besetzungsrunde. 

Aus ihrer eigenen Führungspraxis leitet sie drei konkrete Impulse ab, die unmittelbar umsetzbar sind. 

#1 Richtig zuhören. 
„Mit jedem Einzelnen sprechen und wirklich zuhören, was begeistert und wo jemand Wirkung erzeugt.“ 

#2 Stärkenbasiert einsetzen. 
„Welche Schätze habe ich im Team? Wo kann ich jemand anders einsetzen, um Potenzial sichtbar zu machen?“  

#3 Beziehung klären. 
Gerade zu Beginn einer Zusammenarbeit nimmt Maj-Britt sich Zeit für ein ausführliches Onboarding-Gespräch, um gegenseitige Erwartungen abzustecken. „Wie arbeiten wir am besten zusammen? Was brauchst du von mir? Was funktioniert für dich gar nicht?“ Zusätzlich setzt sie auf regelmäßige Check-ins ohne Agenda. Raum für das, was gerade da ist. 

„Don’t fix the women. Fix the system.“ 

Ein Satz, der hängen bleibt. 

„Ich wünsche mir, dass Unternehmen nicht nur Frauenprogramme aufsetzen, sondern klare Ziele für Beförderung und Einstellung definieren.“ Objektive Kriterien. Anti-Bias-Trainings. Bewusste, breite Auswahlprozesse. 

Sie fordert Führungskräfte auf, sich selbst zu hinterfragen: „In welchem Meeting habe ich vielleicht einer Frau oder auch einem Mann nicht genug Raum gegeben? Wem habe ich nicht zugehört?“ Gerade in dynamischen Logistikumfeldern gerate Führung schnell in den Hintergrund. „Sich bewusst Zeit zu nehmen, zu verstehen, wen ich im Team habe und welche Schätze ich heben kann – das ist entscheidend.“ 

Ihr persönliches Fazit: „Mein diversestes Team war auch mein leistungsstärkstes Team. Das ist ein Business Case.“ 

Vielleicht ist genau das der eigentliche Transformationsauftrag für die Branche: nicht nur Prozesse neu zu denken, sondern Machtstrukturen. Nicht nur Effizienz zu steigern, sondern Perspektiven zu erweitern. Und nicht nur über Zukunft zu sprechen, sondern sie vielfältiger zu gestalten. 

„Seid mutig Diversität zu leben“, sagt Maj-Britt zum Abschied.